Por Stefanie Valentic
El Consejo de Mujeres de la Asociación Nacional de Desechos y Reciclaje destacó a algunos de los líderes de recursos humanos más estimulantes de la industria en la industria de los desechos y el reciclaje en la WasteExpo de este año.
En una sesión titulada “Perspectiva laboral de la industria de residuos y reciclaje”, estas personas brindaron sus conocimientos sobre la adquisición de talento, el desarrollo de la fuerza laboral, la retención de empleados, la diversidad y la inclusión, trabajando en medio de COVID-19 y más.
Los panelistas incluyeron:
Shweta Kurvey-Mishra, vicepresidenta, desarrollo organizacional y de talento, gestión de residuos
Amanda Mickelson, vicepresidenta de recursos humanos, McNeilus Truck & Manufacturing
Sue Netherton, vicepresidenta, personal, formación y desarrollo, Waste Connections
Heather Stalvey, vicepresidenta, Recursos Humanos y Administración, Grupo de Soluciones Ambientales
Kathy Trent, gerente senior de asuntos públicos de Waste Management, dirigió la discusión. A continuación, presentamos tres preguntas y cómo las respondieron nuestros oradores.
Trent: ¿Cómo desarrolló y mantuvo su empresa la confianza con ese cambio continuo de las restricciones de las órdenes de emergencia federales y estatales? trasladar a los empleados de la oficina a la casa y de regreso a la oficina; y mantener esa confianza con los empleados que se presentaban todos los días al trabajo?
Kurvey-Mishra: Uno de nuestros primeros objetivos es ser una empresa centrada en las personas, y realmente ponemos nuestro dinero donde están nuestras bocas. Cuando hablamos de personas primero, esto nos dio la oportunidad de pensar realmente en lo que eso significó para esta gestión. Ofrecemos un respaldo de 40 horas a todos nuestros empleados de primera línea y otros si su trabajo se redujo debido a la pandemia. Se les garantizó un alcance de 40 horas semanales para todos nuestros empleados. También queremos pensar en People First de una manera holística. No se trataba solo de bienestar financiero, también se trataba de bienestar emocional. Era salud mental, bienestar.
Aumentamos nuestras ofertas para nuestros programas de asistencia a los empleados. Creamos círculos para nuestros gerentes para asegurarnos de que supieran cómo lidiar con esta pandemia y durante el momento estresante. Ampliamos nuestro programa de servicios de cuidado infantil de emergencia para departamentos. Los trabajadores de primera línea venían a trabajar y las escuelas estaban cerradas, las guarderías estaban cerradas. Por eso ampliamos nuestros servicios de cuidado infantil. Y queríamos asegurarnos de que nuestros protocolos de seguridad se mantuvieran al frente y al centro.
Netherton: Este fue probablemente uno de los años más difíciles que la mayoría de nosotros hemos experimentado. Y realmente nuestro enfoque fue enfocarnos realmente en nuestros empleados de primera línea, y realmente simplemente volver a lo que hacemos todos los días, que es nuestra cultura y nuestros valores, y dejar que eso guíe nuestra toma de decisiones a través de COVID.
Decidimos implementar algún tipo de políticas para toda la empresa para apoyar a nuestros empleados y asegurarnos de que pudieran cuidar de sus familias, que obviamente había tanto miedo e incertidumbre al principio. Queríamos que supieran que les cubríamos las espaldas y que ellos iban a poder cuidar a sus familias primero. Comenzamos con un programa salarial, de modo que si alguien estaba en casa debido a COVID, ya sea que estuviera expuesto o enfermo, o cuidaba a alguien de la familia, cubrimos su salario y lo hicimos para la fuerza laboral de primera línea.
Realmente no le pusimos mucho límite porque sabíamos que nuestros líderes de primera línea tomarían las decisiones correctas para las familias adecuadas. Además de eso, agregamos un pago adicional y llegamos tan lejos como para convertirlo básicamente en una política amplia para los empleados sindicalizados o no sindicalizados. De hecho, acudimos a nuestros principales proveedores de mano de obra temporal y también proporcionamos un pago adicional a nuestros empleados temporales. Y además, hay bonificaciones. Tratamos a nuestra gente, ya sea que estuvieran en casa trabajando en servicio al cliente en lugar de recoger la basura de la misma manera y ayudamos a todos. La forma en que lidiamos con el cambio constante es realmente simplemente usando nuestro modelo descentralizado. Nuestros líderes en el campo tienen mucha autonomía sobre cómo administrar sus negocios en su mercado local. Entonces, les permitimos tener guías, protocolos de seguridad, programas y luego les permitimos tomar las decisiones a nivel local que funcionan mejor en el mercado para que pudieran mantenerse al día con los cambios en el estado. Entonces, eso funcionó bien para nosotros.
Trent: ¿Cómo piensa su organización acerca de atraer y retener talento en la fuerza laboral actual con la escasez de mano de obra actual? ¿Puede compartir su enfoque innovador con sus empresas, cómo lo examinaron y qué están implementando hoy para satisfacer esas necesidades?
Mickelson: El tipo de formas en las que hemos sido cosas en las que hemos estado invirtiendo ha sido una mayor orientación e incorporación, una oferta de capacitación mucho más sólida, tenemos la suerte de tener algunas instalaciones de capacitación nuevas en los últimos años, y realmente Trabajar muy duro en una cultura positiva, ya sabes, y, ya sabes, en un entorno positivo, como si todos estuvieran hablando de la cultura, es realmente clave para retener a todos los miembros de nuestro equipo. Yo diría que una de las cosas más prospectivas que hemos estado haciendo es trabajar para construir una trayectoria profesional más sólida para todos nuestros puestos, tanto en el lado de la oficina como en todas las diferentes áreas funcionales, pero también en el áreas de fabricación también. Así que recientemente vimos eso y eso también está realmente enfocado en la retención, queremos que los que traen a estas personas los capaciten y les permitan avanzar en sus carreras y avanzar su salario al quedarse con nosotros y aprender más.
Stalvey: Necesitamos mirarlo desde dos partes. Lo primero diría la retención de la gente actual que tenemos pero también de todos ustedes. ¿Cuántos de ustedes han tenido más problemas con el trabajo de parto después de la COVID que antes? Prácticamente todo el mundo, ¿verdad? Este no es un problema nuevo. Creo que se ha agravado un poco por el hecho de que COVID nos hizo muy difícil conseguir que la gente trabajara. Una de las cosas desde la perspectiva de ESG en las que estamos pensando es si usted es un transportista independiente o un distribuidor, ¿cómo podemos hacer que sus conductores se pongan al día más rápido con los productos y servicios que fabricamos?
Trent: ¿Puede compartir algunos ejemplos de las estrategias para atraer, administrar y retener empleados, reconociendo que realmente existen rasgos generacionales?
Netherton: En 2019, antes de la pandemia, escuchábamos de nuestros gerentes en el campo que realmente estaban luchando con cómo entrenar y cómo motivar cuando tienen este grupo de empleados realmente diverso. Así que contratamos a un experto externo. Él y su equipo han realizado una investigación profunda sobre las diferencias entre generaciones y han ayudado a nuestros líderes a aprender más sobre cómo entrenar a cómo motivar cuáles son las diferencias, por lo que esa era una de las formas en que queríamos ayudar a nuestro equipo de liderazgo a lidiar con las diferencias. Además de eso, nos hemos centrado realmente en relacionarnos con los empleados a través de la tecnología.
Una vez que comprendes a las diferentes generaciones y las respetas individualmente, creo que eso te lleva a cuál es la cultura de tu lugar de trabajo. La cultura laboral positiva atrae el talento impulsa el compromiso, impacta la felicidad y la satisfacción y afecta el desempeño. La personalidad de tu negocio está influenciada por todo. Además, revisar y flexionar continuamente la marca de su empresa es una de las responsabilidades más vitales.
